16/05/2018

PORTRAIT DE PHILIPPE LISCIA

Reponsable du groupe "Lean et procédés industriels" à la HE-Arc ingénierie

Né en 1969

Habite à Bôle

Philippe Liscia est né à Paris. Il y passe les vingt premières années de sa vie. Après une tentative à la faculté de médecine en France, il se lance finalement dans l’ingénierie à l’ETS du Locle en 1989. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieur en microtechnique, il travaille quelques mois dans son pays natal avant de revenir dans le Canton de Neuchâtel où il exerce chez Laser Automation, puis ATEC-CYL. Il est rapidement engagé par la HE-Arc ingénierie, d’abord à 50 % puis à 100 % dès 2000, en tant que chef de projet industriel. Lorsqu’il découvre la philosophie LEAN, c’est une révélation. Importée du Japon, elle le séduit car elle remet l’humain au centre et donne du sens aux changements, tout en valorisant l’esprit collaboratif. Une approche dans l’ère du temps, notamment pour les jeunes générations. Pour lui, le LEAN prend encore plus de sens ces dernières années, avec l’arrivée de l’industrie 4.0. Interview.

Comment résumeriez-vous le LEAN Management ?

Originaire du Japon, le LEAN a été importé en Occident de manière plutôt directive, en particulier dans l’industrie automobile. Accompagnateur du changement, le LEAN Management se base sur l’observation, afin de diminuer les actions inutiles : attente, déplacements, gestes. Ainsi, la productivité est améliorée, sans changer fondamentalement un métier : le superflu des actions à valeur non-ajoutée est supprimé, sans toucher à la valeur ajoutée d’un métier. Si le LEAN est bien appliqué, la même opération peut être faite avec moins de postes – mais pas moins de collaborateurs-trices. Plus efficaces, ces derniers ont alors du temps pour observer les processus et les améliorer.
Il doit y avoir une autonomie suffisante pour que l’équipe puisse gérer le problème à son niveau. Si elle n’y arrive pas, alors seulement le management intervient pour l’aider à le faire, en tant que support. C’est un changement complet de paradigme, par rapport à une approche top-down.

Pourquoi la philosophie LEAN vous a-t-elle particulièrement séduite ?

J’ai été particulièrement séduit par le LEAN car cette philosophie

  • Apprend à voir ;
  • Permet d’identifier les problèmes en équipe ;
  • Pousse les employés à les faire remonter à la hiérarchie ;
  • Encourage les solutions collectives ;
  • Implique tout le monde.

En général, comme les entreprises n’aiment pas les problèmes, elles prennent des marges énormes (temps, matériaux, stocks). Or, si la marge est réduite, la chaine de production se retrouve face aux problèmes, jusque-là masqués par les marges. C’est alors une opportunité de s’améliorer. Le but n’est pas d’actionner une mesure d’urgence, mais plutôt de régler le problème à la base, avec le management si besoin, afin d’éviter qu’il se répète.
J’apprécie également le mode d’action du LEAN qui favorise les réactions rapides et quotidiennes. Une routine positive de la gestion des changements s’installe. Il est important d’évaluer régulièrement la température de l’équipe. Si celle-ci n’est pas sereine, elle sera effrayée par le changement. Les gens doivent se sentir en sécurité afin de ne pas cacher les problèmes. En fait, l’approche LEAN reconnait à chacun-e la capacité d’avoir de bonnes idées et donc de participer à l’élaboration de solutions. Tout le monde est valorisé, quelle que soit sa position hiérarchique.
Enfin, l’approche LEAN vise à faire progresser l’ensemble des collaborateurs. Notamment par le partage de bonnes pratiques, en diminuant la dispersion autour de la compétence moyenne. Et c’est là que la confiance est primordiale, pour que les meilleurs partagent leurs savoir-faire et les méthodes qui rendent leurs actions efficaces.

La philosophie LEAN, une étape préalable au 4.0 ?

En effet, pour pouvoir numériser les processus, il faut que les indicateurs de pilotage de la chaîne de production soient clairement définis. En 2018, l’entreprise ne doit plus vendre ce qu’elle produit, mais produire ce qui a déjà été vendu. Le client peut personnaliser son produit. Du coup, la chaîne de production a besoin d’indicateurs précis pour piloter la fabrication du produit et satisfaire rapidement le client. Sans vision globale de la chaîne, l’employé-e aura de la peine à proposer des améliorations pertinentes. De plus, il/elle sera alors d’autant plus ouvert-e au changement en comprenant comment il/elle influence positivement l’étape suivante. En fait, avant de numériser, il est nécessaire d’apporter du sens au travail des collaborateurs-trices et de savoir piloter sa production de manière « traditionnelle »
Au final, cela débouche sur l’équation LEAN + numérique = collaboration + technologie, une belle manière de séduire la jeune génération qui ne se retrouve plus dans la hiérarchie telle qu’imposée encore souvent aujourd’hui et les processus et le management archaïques de certaines industries.

Qu’est-ce que l’Agile Academy, transférée par le groupe Richemont en novembre 2017, a amené à la HE-Arc ingénierie ?

Grâce à ce transfert, la HE-Arc ingénierie peut offrir une approche pratique du changement et de l’amélioration continue aux étudiant-es. Utilisée dans le cadre de la formation en génie industriel, en horlogerie et dans la nouvelle filière Ingénierie et Gestion Industrielle, nous répondons à un véritable besoin en proposant des futur-e-s ingénieur-e-s capables de déployer la philosophie LEAN et d’accompagner les industries régionales dans leurs transformations. Dans l’horlogerie, contrairement à l’automobile, il existe une véritable collaboration entre les marques et les sous-traitants. Cet esprit collaboratif se retrouvera dans la culture LEAN dont nos ingénieurs seront imprégnés.
Actuellement, ce sont  les collaborateurs du Groupe Richemont et ses sous-traitants qui viennent se former à l’Agile Academy. Mais le bouche à oreille fonctionne progressivement. D’autres entreprises nous contactent car elles ont besoin d’accompagner leurs collaborateurs pour qu’ils trouvent du sens au changement imposé par le marché.

Pourquoi dispenser ces ateliers sous forme de jeu ?

Avec les ateliers, nous permettons de ressentir l’effet du changement. Les équipes, composées de 14 personnes sont mélangées : RH, management, production. Les gens ont besoin de vivre un atelier LEAN pratiquement pour réaliser qu’il est possible d’améliorer les performances tout en se facilitant la vie au travail. Chaque employé-e est impliqué-e, les objectifs, collectifs, sont transparents et compris de tous L’expérience montre qu’ainsi, il/elle adhère ainsi mieux au changement. Il est abordé avec sérénité et n’est pas perçu comme une menace.

Propos recueillis par Victoria Barras

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