Marie-Laure Berthié

Entretien avec Marie-Laure Berthié

18/09/2019

Pourriez-vous brièvement vous présenter ?

Je m’appelle Marie-Laure Berthié, j’ai 25 ans de carrière dans l’innovation. J’ai fondé une société, Eolus, qui conseille les family office, les fonds et les entrepreneurs et entrepreneuses.

Après deux expériences professionnelles dans de grandes entreprises internationales, qu’est-ce qui vous a amené dans le monde des Start-ups ?

Il y a eu une expérience intermédiaire déterminante. J’ai beaucoup appris chez IBM, puis j’ai rejoint un cabinet de conseil, de petite taille, qui travaillait uniquement dans le domaine de l’innovation et de la chaine logistique. Dans la société, toutes les personnes étaient associées, c’est-à-dire intéressées au capital. C’est là-bas que j’ai mesuré la différence entre le monde du salarié et celui d’associé. Nous discutions régulièrement des différentes façons de construire et développer l’entreprise ensemble. C’est une expérience que j’ai adorée, principalement l’ambiance avec les collègues. Cela a été le tournant dans ma carrière, dès ce moment, j’ai su que j’irais uniquement vers des métiers où je serais actionnaire, co-propriétaire du projet, finalement celui d’un fonds.

Ainsi, je me suis plutôt dirigé vers l’investissement, nous construisons les projets avec les fondateurs des start-ups. C’est cela qui m’a dirigé vers les start-ups.

Quelle sont les difficultés majeures auxquelles les startups font face lors d’une première levée de fonds ?

Un entrepreneur est très souvent optimiste et amoureux de son projet. Lors de la première levée de fond, il sera confronté à des critiques qui sont parfois pertinentes, parfois pas. Il faut être capable de prendre les meilleures remarques et faire un bon tri. Il est important de garder sa conviction tout en restant à l’écoute.

Quels conseils auriez-vous, pour permettre aux start-ups de garder un équilibre, de faire les bons choix et écouter les bons conseils ?

Il y a plusieurs choses. Premièrement, il faut beaucoup de travail et être au contact de son marché. Pour rappel, selon les statistiques, environ 10'000 heures de travail sont nécessaires pour devenir un expert dans un sujet. Ainsi, il faut atteindre un stade depuis lequel, malgré des avis divergents, l’entrepreneur/euse puisse se forger sa propre conviction. Certaines fois, en tant qu’investisseuse, je reçois des avis différents de clients et cela requiert de s’informer, faire des recherches sur le marché, aborder le sujet différemment ou rencontrer d’autres personnes de l’écosystème. En outre, il est très important de bien comprendre sa segmentation car deux avis peuvent être corrects mais spécifiques à un segment en particulier.

Il est également indispensable de faire preuve de bon sens. En effet, beaucoup de projets sont influencés par le manque de bon sens suite à la création de la start-up. Par exemple, dans certains cas, on sait pertinemment que le cycle de vente est de X, toutefois, la start-up le divise par 10. Aucune étape ne sera plus facile, au contraire, cela va être beaucoup plus compliqué, car l’entrepreneur/euse sera confronté à beaucoup d’inconnus. Malheureusement, l’optimisme dans des projets peut mener à un manque de bon sens.

Il est important de confronter ses idées, projets à la réalité, afin de savoir si le résultat est applicable au monde réel. Et si après avoir dépensé énormément d’énergie, le projet ne fonctionne pas, c’est peut-être qu’il faut pivoter.

J’ai rencontré des entrepreneurs/euses qui étaient parti-e-s dans une mauvaise direction marché au départ. Puis, ils ont acquis tellement d’expertise avec le temps, que deux ou trois ans plus tard, ils ont pivoté de façon extraordinaire avec un succès qui a suivi. Cependant il y a beaucoup de travail, d’analyses. Il faut malaxer son marché avec tout l’écosystème et se confronter à la réalité.

Quelles sont les erreurs récurrentes que les startups font lors d’une levée de fonds ? Comment les éviter ?

Comme évoqué ci-dessus, il y a les attentes non réalistes. Certains oublient que la première levée de fonds prend du temps, surtout à l’étape « Seed ». Il est très important de bien estimer le temps d’une levée de fond et l’impact sur le financement personnel, si l’entrepreneur s’autofinance.

Dans d’autres cas, l’énergie est trop vite portée sur la levée de fond, alors que l’entrepreneur devrait aussi former son équipe au préalable. La technologie est un élément clé, mais former une équipe complémentaire avec de profils différents permettra de challenger la technologie et peut-être faire pivoter la société ou l’aider à trouver son marché.

Il est primordial de travailler rapidement sur la complémentarité de l’équipe et peut-être s’interroger sur la capacité de l’entrepreneur/euse à travailler avec des personnes différentes. Une équipe, c’est des personnalités, des compétences complémentaires, et non « more of the same » qui part lever des fonds. Si l’entrepreneur ne complète pas son équipe directement, car le projet est mené dans un laboratoire par exemple, il y a quand même un écosystème de serial entrepreneurs, de conseillers, de coaches expérimentés qui peuvent la compléter.

Ensuite, il y a le danger du « one man show », la personne qui part seule. Celle qui souhaite d’abord lever des fonds et ensuite recruter. C’est un cercle vicieux, car la personne doit mener le développement de la start-up et la levée de fonds, ce qui provoque généralement un retard dans le développement du produit. Dès lors, la levée de fond ne se fait pas etc. Il est très compliqué de maitriser toutes les complexités du business, de ce fait la formation d’une équipe est indispensable. Toutefois, il faut que toute l’équipe soit d’accord et consciente de l’aventure qu’elle va mener (travail, stress).

Finalement, la fixation du prix est un grand challenge. En effet, certains entrepreneurs/euses comparent la performance de leur produit au stade prototype à celle d’un produit sur le marché, fait en millions de pièces, à un prix fixé pour le marché de masse. Or le prototype n’atteindra peut être pas ce stade. La simplification d’un produit pour un marché de masse, elle, vient souvent de contraintes de prix et de fiabilité.

Quelles ont été les 1-2 start-ups marquantes dans le cadre de Eolus ? Et pourquoi ?

Elles le sont toutes, les aventures sont toutes différentes. Si je dois en citer quelques unes, je dirais le tour B d’Ecorobotix, avec une levée de plus de 10 millions de CHF. Les aventures les plus marquantes sont celles où nous passons beaucoup de temps avec les entrepreneurs/euses. C’est également celles où nous entrons en détail dans le business, afin de comprendre ce qu’ils font et d’être convaincant auprès des investisseurs.

Récemment, j’ai également accompagné une société qui est également encadrée par Platinn, Dufour Aerospace. L’équipe est très complémentaire et très engagée. Le premier avion électrique, acrobatique qu’ils ont fabriqué a été piloté pour la première fois par deux fondateurs de l’équipe. L’engagement vis-à-vis du produit ne peut pas aller au-delà de cela. La culture de l’équipe est exceptionnelle.

Abnet Sebhatu